网上有关“硬核汽车知识：为什么发动机的机油尺总会显示“机油增多”？”话题很是火热，小编也是针对硬核汽车知识：为什么发动机的机油尺总会显示“机油增多”？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

可以说，汽车动力系统技术已经进入到了一个大发展的年代。依托各种先进的发动机技术，热效率越来越高、升功率越来越高、油耗也越来越低。

但随之而来的，是很多消费者对采用新技术的发动机不太信赖，甚至基于某些问题，认为新的技术让发动机拥有了更多的不确定因素。

但不可否认的是，无论哪个品牌的车型，发动机都是最为可靠、耐久性最为长效的部件之一。

在今天，我们就从很多车主都遇到过的“发动机机油增多”这一案例，来全面地探究一下，汽车发动机机油为何会“增多”？并且会对我们的用车产生何种影响？

你认为的“机油增多”，或许是测量方法不对

不得不说，很多朋友在检查发动机机油的时候总是会“心血来潮”，在操作手法上会有那么一些“不正规”。

相信很多朋友在检查机油的时候都是在停车后，直接掀开引擎盖，拔出机油尺粗略的看一看。

“嗯~机油尺上的机油痕迹超过最高刻度了（Full线），我这车一定是机油增多了！”

其实，使用这样的观察方法，机油“不增多”才是不正常的。让我们先来看一看机油在发动机之中是如何运转的：

从上图我们可以看见，在发动机运转起来的时候，发动机皮带会顺带驱动机油泵（Oil?Pump）将存储于油底壳（Oil?Pan）内的机油抽上去。

在机油经过滤清器过滤沉淀的杂质后，干净的机油会参与到缸盖的凸轮轴上，并且为发动机的活塞销、轴瓦、凸轮轴等活动的部件建立润滑油膜，降低各个部件的摩擦。此时，油底壳内的机油储量势必会减少，更多的机油在参与润滑的过程中会分散到各个部分。

在完成一次机油循环后，机油会通过回油孔，重新回到油底壳之中。

在发动机完全停止工作之前，机油在发动机内会处于一个分散的状态，也就是到处都会有机油。当我们关闭发动机之后，由于粘性的作用，机油并不会完全回到油底壳之中。

此时，如果马上测量机油，机油尺上的机油痕迹势必会超过最大刻度线，从而造成“机油增多”的假象。

除此之外，有一个细节我们也应当注意。那就是由于机油存储于油底壳之中，而机油尺也是探入油底壳内进行油液测量。

所以，油底壳的放置水平度也会影响机油液面。如果在斜坡上测量，势必会影响到测量的精准性。

正确的做法是，将车辆尽可能地停放在平底上，当发动机停止运转后5-10分钟才能抽出机油尺，用无尘的纸巾或者抹布把油尺擦拭干净，在插入油尺孔中静止几秒，再拿出读数。

同理，现在很多车型的行车电脑带有机油液位显示功能，并且只会在冷车启动时显示。这也能够说明在发动机运转或者停转后不能马上测量机油。

为什么测量方法都是正确的，机油还会超过最大刻度线？

为了确保讨论的严谨性，我们来引入另一种可能发生的情况：为什么严格使用了正确的机油测量法之后，实际机油量还是超过了机油尺的最大刻度线？在此，我们需要引入一个汽车制造业中的理念：留足冗余。

在发动机设计的时候，虽然规定了发动机的注入油量，但依然会留有一定的冗余量。我们以某台1.6L自然吸气发动机为例，它的设计机油价值量为3.5L。

当实际机油量达到3.8L的时候，油底壳内机油存量会上升至机油尺Full线。但是，这台发动机机油注入量的限值是在2.8-4.5L之间，油底壳容积甚至可能会超过5L。

也就是说，即便是机油加多了一些，也不会对发动机耐久性造成影响，无非就是动力稍有下降、油耗略微升高等问题。这样的设计，我们可以称之为“防呆设计”。

基于这一理念，再加上市面上的桶装机油净含量一般都是4L。所以，主机厂在初装油或者修理厂/4S?店在保养的时候一般会直接把一整桶机油都给倒进去。

某些车型的设计注入量是3.5L、最大容量是4.5L，此时加注4L机油，虽然油尺上的机油痕迹会超过Full刻度，但我们完全不必担心，发动机绝对不会有实质性的损伤。如果实在不放心，大可在保养的时候，严格按照车辆使用手册进行机油加注。

机油稀释才是真正的机油增多，但我们也不必太过担心

其实在实际的使用过程中，很多车型也会出现真正意义上的机油增多问题，并且与我们的用车习惯息息相关。但针对这样的问题，我们其实不必太过担心。

因为从发动机的运行方式来看，机油增多的实质就是机油稀释，除了减少机油的寿命外，对发动机的性能与耐久性没有太大的影响。至于机油为何会稀释，我们还是从发动机的结构说起。

在上文，我们已经说到，机油在发动机内的工作实际上是一个封闭的循环，与燃油系统、喷射系统都是完全分离的工作状态，理论上不会造成燃油对机油的稀释。但是，几乎所有直喷发动机都逃不了“湿壁效应”的影响。

何谓“湿壁效应”？在发动机启机后，由于温度较低，发动机需要通过加大喷油量的方法来提高缸内温度从而尽快达到高效的运转区间。既然加大了喷油量，那么喷射的汽油将会冷凝在温度较低的燃烧室壁面上，从而形成“湿壁”（油膜）。此时，发动机内部的活塞会继续做着往复运动。

在此时，活塞环理论上应当将油膜隔离在燃烧室内部，但由于目前的发动机都在尽力地降低运行阻力，所以低张力活塞环得到了广泛应用。在一来一往的活塞运动之下，燃烧室壁的燃油油膜会流入到油底壳之中。这样的效应，在冷启动后，大脚油门时来得更为明显，并且所有车都逃不掉。

由于“湿壁效应”的存在，工程师在后来设计了曲轴箱强制通风系统。只要在运转后期，发动机温度上来之后，混入机油里的燃油能够挥发出去，重新进入燃烧室里“二次利用”。

所以，在正常用车时（发动机温度上来后，继续驾驶），机油里的燃油量并不会太多。只要混入机油里的燃油不超过10wt%，那么不会对润滑系统造成不良影响。

所以，我们在用车的时候，应当避免冷机启动马上行驶，还没等温度就上来就行驶的情况。如果在冬季，出行距离较短的话，时间尚有富于请在原地热一热车，当温度上来后再行驶。

此时，“车辆不能原地怠速”的理论反而变得不实用。如果时间不允许热车，但不得不开车，那么机油稀释将会带来机油更换周期变短、增加车主经济负担的结果。但总而言之，对车辆发动机的寿命和耐久性不会有影响。

在德国，权威机构Kollmann曾做过一次试验：将十台排量1.4L-2.0L的量产车加注相同的机油，分为两个对照组。在第一实验组中，每台车每次启动后至多行驶15Km、车速不超过50Kph，发动机转速不超过2500Rpm。

在一万公里后，机油稀释率根据车辆的不同达到了12.5wt%-26wt%。但更换全新的机油后，并未对发动机造成损伤，性能依旧。在第二实验组中，实验人员对车辆进行了长达20000公里的高速试验，最终发现机油稀释率降低到了3wt%以内，并且机油的耐久性和更换周期更长。

结语

看完这篇技术贴之后，相信大家都对汽车“机油增多”有了新的认识。其实“机油增多”并不可怕，我们只需要在日常的用车中多做好车辆的检查。并且在必要的时候，根据自己的实际用车情况勤换油液，那么爱车就不会有问题。

至于网络上的各种传言，大家也不必理会，哪怕万一真的有一天发动机出现了问题，现在很多主机厂推出的动力系统质保时间也会很长。况且，你认为一台已经平稳运行了几万公里的发动机，会在谣言四起的时候突然就出问题了吗？

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

请问：何谓机器人？智能流水线也是机器人吗？

什么是精实生产与管理 目录 壹、前言 近年来，整体经营环境竞争激烈，顾客需求也愈趋个性化发展，企业不仅要生产出在价格方面具有竞争力的产品，另外高质量、多样化、短交期与安全性亦是基本必备条件。 企业为了求取生存与维持获利，除积极寻求开源之道，无不纷纷另行采取各项节流手段，导入多样少量的生产模式，删除不必要的工、减去不必要的料之「偷工减料」成本降低大作战，消除工作现场的各种浪费。 彻底排除无谓浪费与提升附加价值，可大幅改进公司整体的效率与效能。然而，到底要进行什么改善活动？要使用何种手法？进行步骤为何？一般企业均不知所措，或仅仅进行表面肤浅的接触，容易造成治标不治本的假象，到头来又是回归原点，终究还是一场空。 在迈入二十一世纪之后，有关探讨多样少量生产的「精实」（ Lean）相关话题在日、美、欧等地备受瞩目与关注，其中包括精实制造（ Lean Manufacturing）、精实生产（ Lean Production）、精实思维（ Lean Thinking）、精实整合（ Lean Integration）、精实文化（ Lean Culture）、精实企业（ Lean Enterprise）、精实组织（ Lean Organization）等，都成为全球工程、管理和社会学相当热门的共同话题，这也迫使许多企业开始留心于制造现场的改革。 「精实」（ Lean）的本意代表紧密结实与减脂瘦身，传统大量生产方式堆积过多库存，且制造前置时间相当冗长，而精实制造则仅需较少的人力、空间、资金、时间，就能够生产出符合顾客多样少量需求的产品。第二次世界大战后，日本丰田汽车公司因应多样少量生产趋势，发展出「丰田式生产体系」，亦称为「实时生产」﹝JIT﹞，俨然成为精实思维的创造者，现今精实制造的原则与作法大多均依丰田汽车管理模式发展出来。 精实制造是企业永续经营的基础，它的本质是期望以较少的投入来产生更多的产出，达到缩短在制时间、减少搬运、节省人工、排除浪费，及提升作业附加价值等目标，为企业充分展现竞争优势。因此，兑于生产工厂的作业现场而言，朝精实制造挺进，绝对是生产型态的一大转变，亦是一项重要的改革活动。 贰、精实生产的定义 一、杜绝浪费 ﹝一﹞成本由材料、人工、设备及管理成本所组成，降低成本必须从企业内部可以掌握的部分开始改善。 ﹝二﹞七大浪费 1. 过量生产； 2. 等待； 3. 多余的动作； 4. 库存； 5. 搬运； 6. 修改报废； 7. 无效率的制程。 二、持续改善与学习 三、改善质量 ﹝一﹞品管与全面品管是大势所趋； ﹝二﹞什么是品管 1. 品管是生产或服务的过程中，经由追求价廉物美观念的启发与一套缜密的做法，使得产出的商品得到客户确切的满意。 2. 现今品牌公司对所谓的《提高质量》应包括产品的质量、工作的质量、管理的质量等。 参、丰田汽车管理 一、各界对丰田的评价 二、丰田汽车背景 三、「丰田模式」具有世界一流的效能 1. 丰田模式：以卓越的作业流程为策略武器 2. 丰田如何变成全世界最优秀的制造业者：丰田家族与丰田生产制度的故事 3. 丰田生产制度的核心：杜绝浪费 四、丰田模式的事业原则 五、如何把「丰田模式」应用于你的组织 1. 运用「丰田模式」使技术型与服务型组织转型 - 自働化 - JIT - 拉式系统 - 广告牌方式 - 多样少量生产 - 多能工 - 持续改善 - 以现场为中心 - 以人为本的管理哲学 肆、精实生产的认知与转换 一、经理团队的认知变化 二、员工的认知变化 在2005/7/1 出刊的远见杂志里，宋秉忠的「日本车攻陷底特律」一文中介绍精实生产的情境如下： 「精实生产使每一个第一线工人都要负起品管的任务，他们不能只会一种技术，必须另外花时间学习，成为多能工。管理阶层也必须厂办合一，把办公室移到工厂，以便第一时间解决生产线反映的问题。」 三、设备的改变 四、人力的调整与变化 五、生产方式的变革 六、管理方式的调整 七、经营思维 伍、结论 一、在现场改善的活动中最大的问题是什么？台新企业管理顾问公司的许文治先生曾说：有些人的观念难以改变，总是抱着传统的观念在工作。 二、要改善必须要能改变现状； 三、大野耐一：丰田生产方式﹝TPS﹞具有实践重于理论分析，时机与效果重于过程的色彩。 壹、何谓精实生产 一、 精实生产的目标： 精实生产的终极目标在杜绝浪费，透过管理团队、员工、供货商与事业伙伴持续改善与学习的环境逐次减少浪费，加速生产线、质量管理与行政管理等改善的流程，以提升产品质量与满足顾客的要求。 二、 什么是浪费？ 在生产活动中没有增加产品的附加价值就是浪费 三、 加速流程、杜绝浪费、改善质量 贰、丰田汽车管理系精实生产的典范 一、 管理变革：丰田的精实生产制度改写了全球产业的历史，它不仅带领制造业超越大量生产制度，走向新纪元，同时带动全球几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。 二、 建立质量文化：丰田最重视的是确实执行与采取行动，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对失败时，才有矫正的机会。于是，藉由不断改善，或应该说是靠不断尝试的行动以获得改善，就能提升实务与知识。－－丰田汽车总裁 张富士夫 三、 加速流程：从一开始，丰田就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个、买下那个，但是，在建造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必须回溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。－－丰田公司创办人 丰田喜一郎 四、 杜绝浪费：我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间，藉由移除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。－－丰田生产制度发明者之一 大野耐一 五、 现场改善：在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问「五个为什么」。－－大野耐一 六、 打造学习型组织：我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。 七、 「丰田模式」可以扼要总结为两大支柱：「持续改善」(Continuous Improvement)与「尊重员工」(Respect for People)。一般把「持续改善」称为直译自日语的「改善」(kaizen)，是丰田汽车公司经营事业的基本方法，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即「丰田模式」的第二个支柱，丰田汽车公司提供员工就业保障，透过促使员工积极参与工作之改善而达成团队合作。身为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解，我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝向共同目标。定义与说明共同目标、共同理解达成此目标的途径、激励员工和你一起展开这趟目标之旅、移除这条途径上的障碍以帮助他们秤这些就是管理者存在的理由与目的。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想，就我个人的经验而言，我认为「丰田模式」是实现此管理者角色的最佳方法。 2. 第一类原则 长期理念：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜 3. 第二类原则 正确的流程方能产生正确结果 - 建立无间断的作业流程以使问题浮现 - 使用「后拉式制度」以避免生产过剩 - 使工作负荷平均(平准化) - 建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化 - 职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 - 使用视觉控管，使问题无从隐藏 - 使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程 4. 第三类原则 发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值 - 栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工 - 栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 - 重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善 5. 第四类原则 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力 - 亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物) - 决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策 - 透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织 参、精实生产的管理特征 一、自働化 二、JIT 三、拉式系统 四、广告牌方式 五、多样少量生产 六、多能工 七、持续改善 八、以现场为中心 九、以人为本的管理哲学 十、消除浪费： 生产成本在制造业的营运成本中，往往占极高的比例。因此能否以具有竞争力的成本满足客户的需求，便成了企业存亡的关键。意味着产品的源流设计和功能得时时符合客户的需求与品味，成本也必须越来越具有竞争力。 消除浪费的关键便在于理清满足顾客需求的最低成本为何，以及如何将成本降至最低的方法。经理人该怎么做才能消除浪费？ 承认浪费的存在,让浪费现形。首先要定义什么叫浪费? 依据"精实生产系统定义",活动没有增加产品的附加价值就是浪费，最好是能够成本量化来衡量。例如某个布号在胚布制程，单位成本比目标成本(可能依市价或策略上考虑来订)低0.5 元,表示产生附加价值0.5 元。再细分的话,或许准备段无附加价值,但织布制程产生的价值Cover 准备段,因此要研究准备制程的生产活动有无浪费。 一般不会产生附加价值的活动,包括等待、走动、搬运、监视、检验、重修等，但有一些动作仍是需要的,例如检验,因为在现有的质量水平下仍无法免除检验, 这就是以检验的浪费来掩盖质量的变异。要使交期能符合顾客的需求，现场或仓库就多备了许多在制品及原物料的库存，但是掩盖了质量的不良、重修，设备的低稼动率、员工的生产力等。全力消除这些浪费，比试图进一步改善单一项具附加价值的活动，例如提高制造设备的速度，成效应当更为显著。 另一个挑战就是浪费进入制造现场前先予以制止。细心观察的话，通常可以发现产品设计与制造技术衍生了许多潜藏的浪费。产品设计中原来是不需增加某道制程或填加助剂，但为避免质量的变异太大无法量产，因此就多了这些成本。因此从源流设计面,应该也可找出许多的浪费。从产品生产流程的，我们也可盘点很多浪费项目，比如刚才提的设计，接下来就是库存、人力、设备、原物料、能资源及其它会产生成本的地方。 肆、如何落实精实生产的理念？ 首先主管们要确实了解精实生产的内容及精神。接下来能组成项目组织来推动，组织活动包括教育训练、盘点流程活动、拟订活动的策略及目标/衡量指针/ 时程计划/负责人、定期进度检讨、绩效回馈及修正计划。 在绩效衡量的层面,是非常重要不能疏忽的，如同您开一架飞机，没有正确且实时的仪表板数据，很糟的状况是误导您资源投入焦点。再不然这些信息是没有参考价值的，也就无法引导您要从何改善起，因此成功的精实生产系统，量测的功能也扮演一个很重要的角色，衡量指标的选择及准确的信息情报(包括成本、生产数据...)则是2 个关键要项。上述所讲的绩效衡量功能，不要忘记做记录，否则一切都是空谈。 精实生产所牵涉的范围绝不仅止于改善个别的生产流程。它是一项复杂的工作，牵涉到组织内所有的部门，因此精实解决方案是跨部门且全面性的。以上只是个人对精实生产的一些浅显看法，请大家能踊跃在讨论区”精实生产”分享您的看法。 JIT 在运动鞋工厂推行的实际成效 JIT（及时生产）在运动鞋工厂的实际成效 前言：随着中国加入WTO，不但国内各种企业的市场竟争不断白热化，同样在制鞋业方面处于世界前列地位的各大品牌之间的竟争，其实也是如此，本人有幸在近几年中，从头至今亲身经历在其改革过程之中，借此机会希望能尽我所知，在此班门弄斧、抛砖引玉，希望能对于国内制鞋业起到稍许的帮助作用，则心愿已足。 本人从事生产运动鞋已有十年过头，过程之中，一直做的都是一个品牌——Adidas,本来在1999 年之前，此品牌的生产状态均还算是少样多量的型态下生产，众所周知，对工厂而言，少样多量意味着产量损失少、效率高！ 但是从进入2000 年之后，Adidas 总部开始强力推行LEAN——精益（实/简/细）生产，并且在很快的时间内由运动鞋世界十大品牌的第三位，一跃成为居Nike 之后的老二,为此其它品牌争相引进，以此作为改革之起点。（但事实上虽然都有在做，但终究没有做的同样出色）那么到底为何有如此大的成效而造成在鞋业界如此大的影响力？本人虽无法知道Aadidas 到底在这过程之中的成效方面其它更具体的数据，但从在生产工厂内部所产生出的成效，确实证明其非同凡响，特别是对于一些想发展的更好更强的国内制鞋企业，更是具有一定的参考、学习与实用价值！ 做LEAN 对工厂有什么作用？ 直接而可以帮助工厂： 1：减少库存。 2：节省生产空间。 3：缩短生产交货期时间。 4：提升效率。 综合来说可以提升工厂整体竟争能力！ 下面是一家是专生产制造世界名牌运动鞋（Adidas）的大型台资工厂，在鞋面组合线的改善过程是笔者亲身参与、体会的。 改善前；组合线运用传统的；水平式机器布置方法、大批量生产方式，造成工厂在生产过程中的在制品很多，制造过程时间也特别长，同时因大批量生产造成很多不必要的搬运、点数、重复取放等浪费的工作，故在劳动生产力及产品品质方面也很不理想。 进行改善的要点；以“流线化”生产的技法来建立生产线，依据市场（当天生管计划）的需要量计算出目标的产距时间，然后再测定每一个工作站的加工时间与人力时间，根据这些资料，分析结果考虑生产线的平衡，同时对需改善之生产线所需要的机器设备数量掌握清楚之后，就依LEAN“流线化”的做法，将机器设备按照加工顺序，尽量靠拢过来。在每一个制程之间，弃去以往一筐一筐的物料传送方式，而改用L EAN 里面所讲做一个、检查一个、立即传送到下一个制程的所谓“单件流动”的物流方式，以减少在制品数量，作业员的配置方式也改变了，弃去固定式的一个人一个制程的单能工方式，而改用以产距时间为基础，决定人员的配置，而形成能够操作多制程的多能工作业方式。除此之外，也改善了许多物料供应的流道，工具的改变等等有关IE 方面的基本改善。 改善后；经过上述的“流线化“方式改善五天后；劳动生产力提升了26.8%，库存量降低了63%，交期时间缩短了43%，品质不良率由原来的8%降为5%。综合而言；在工厂所追求的；P/Q/C/D 方面在一周后均出现了戏剧性的提升。 在无形成果方面；员工的整体观念也跟着提升，产品的整个生产状态更具透明化、且生产线的生产方式比以往的更具柔性化。 到现在；从推行LEAN 不到两年半，工厂的接单量由原40-60 万到现在100-120 万/月，增长率是原来的2 倍。 LEAN 是什么意思？ LEAN 就是精益（实/简/细）生产的意思，也就是消除企业内部一切不必要的浪费，让企业达到精实状态。将企业进行精益化的手法有很多，其中最有代表性的是丰田生产方式（简称：TPS，其主要包含二大支柱；一为“及时生产方式” （Just-in-time），另一为“人”字边的自“动”化）。而上述之台资企业所用的就是TPS 里面的“及时生产”（Just-in-time）方式之中，四大技法之一的流线化生产方式。 LEAN 对我们实用吗？ 对于现在市场由过去的“卖方市场”转为“买方市场”的今天，消费者不管在品质、售价、以及交货期方面的要求是不断的在提高，而生产企业过去的“少样多样”的大单将会渐渐被“多样少量”的生产订单取代的情况下，在此，笔者不能说这种方法一定是最好的，但是通过几年自己亲身的实际参与及推动体会，可以肯定的说；要想提高企业本身的竟争力，这个生产方法确实很好！而且很实用！一定能帮助到您走向更美好末来！ 后语：笔者在此将所知浅学简略介绍，希望能对有心之人，在后续起到更多的帮助。同时更加的希望：国内制鞋企业面对越来越激烈的市场竟争，除了引进不同的先进设备的同时，更应多多引用国外的先进管理方法，对企业本身将会起到全方位的效果。

分类: 教育/科学

解析:

机器人的分类

分类名称

简要解释

操作型机器人

能自动控制,可重复编程,多功能,有几个自由度,可固定或运动,用于相关自动化系统中.

程控型机器人

按预先要求的顺序及条件,依次控制机器人的机械动作.

"示教再现型"机器人

通过引导或其它方式,先教会机器人动作,输入工作程序,机器人则自动重复进行作业.

数控型机器人

不必使机器人动作,通过数值,语言等对机器人进行示教,机器人根据示教后的信息进行作业.

感觉控制型机器人

利用传感器获取的信息控制机器人的动作.

适应控制型机器人

机器人能适应环境的变化,控制其自身的行动.

学习控制型机器人

机器人能"体会"工作的经验,具有一定的学习功能,并将所"学"的经验用于工作中.

智能机器人

以人工智能决定其行动的机器人.

关于机器人如何分类,国际上没有制定统一的标准,有的按负载重量分,有的按控制方式分,有的按自由度分,有的按结构分,有的按应用领域分.一般的分类方式见表:

我国的机器人专家从应用环境出发,将机器人分为两大类,即工业机器人和特种机器人.所谓工业机器人就是面向工业领域的多关节机械手或多自由度机器人.而特种机器人则是除工业机器人之外的,用于非制造业并服务于人类的各种先进机器人.目前,国际上的机器人学者,从应用环境出发将机器人也分为两类:制造环境下的工业机器人和非制造环境下的服务机器人,这和我国的分类是一致的.

"示教再现型"的第一代机器人

"示教再现型"机器人,是第一代机器人.它们的工作原理是这样的:

人手把着机械手,把应当完成的任务做一遍,或者人用"示教控制盒"发出指令,让机器人的机械手臂运动,一步步完成它应当完成的各个动作.这个过程叫"示教". 机器人上的传感器能够把机器人所得的信息依次送给机器人的记忆装置.记忆装置可以把机器人各部分运动顺序,位置,速度等记录并存储起来.这一过程也叫编程过程. 机器人工作时,记忆装置把信号放出来控制机器人动作,这就是"再现"的过程,它的动作完全再现了人教给它的动作,并且可以自动地,不断地,反复地进行工作.(摘自《世界科普画廊》)

会生病的机器人

培养医生需要进行很多次临床实习.从实践中获得经验的过程是漫长的,而且会使很多病人付出代价.因此,美国南加利福尼亚大学医学院研制出一种患者机器人"西姆"l号.它能模仿人生病,表现出人患各种病时的症状.比如得肺炎,它就会呼吸困难,身体发烧.实习医生给它打针和输氧,它也能和真人一样有反应. 日本研制的一种患者机器人"亚当"3号,它的心跳,脉搏,呼吸,血压,瞳孔反应等都和病人一样.学生进行治疗抢救时,若是抢救失败了,"亚当"3号的瞳孔就会张开,监视器上显示出死亡的标志. 英国制造的一种患者机器人能生25种心脏病,它对学生进行心脏病实习非常有用.日本也有心脏病机器人,供实习者鉴别有病心脏的声音.

智能流水线也是机器人

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